业务全景图

　　都说技术是为业务服务的，我们首先要搞清楚业务本身是如何开展的，这样才能有的放矢地为其构建技术解决方案。但大多数IT从业人员并非业务出身，我们如何才能快速理解业务呢？

　　企业架构是研究这一课题的学科，主流企业架构框架一般认为企业架构分为两大部分：业务架构和 IT 架构。业务战略决定了业务架构，业务架构会描述其业务运作模式及其他业务元素间的结构关系，例如流程体系、组织结构、地域分布等。也就是说，想理解业务如何开展，业务架构应该是我们可依靠的工具。

　　当我们在研究架构时，相比于文字，视图往往是更流行、更有效的表达形式。例如，我们可以使用流程视图来描述业务流程体系。但流程是业务架构的“实现细节”，我们希望有一张全景视图，可以抽象地描绘业务的运作模式，作为其他“实现细节”视图的分析起点。但令人失望的是，当你搜索业务架构相关的图片时，很少能找到符合业务架构定义的结果，搜索结果常常展示的仍然是各种系统（功能）的组合结构。

　　首先，业务架构全景视图应该能让业务人员看懂，这样我们才能和他们讨论得有来有回。其次，该视图也不应是IT系统的功能罗列，否则视图就陷入细节，变成了密密麻麻的方块堆积。因此，业务架构视图绝不应该以IT视角来绘制，以免产出”既不业务，也不架构“。

　　在主流企业架构框架里，商业模式画布是常见的顶层分析框架之一。其从客户群体、客户关系、渠道通道、价值主张、关键业务、核心资源、合作伙伴、成本结构、收入来源这九个关键词描述了企业（产品）如何创造价值、传递价值、获取价值的基本原理。

　　也就是说，虽然只有一页纸，但其将业务模式中的元素进行了标准化，并强调了各元素间如何相互作用。这是脱离IT视角的表达方式，而且高度抽象，是快速理解业务的优质输入。略有些遗憾的是，其关键业务（活动）部分篇幅有限，对于理解业务活动如何开展，有些过于精炼。因此，可以将商业模式画布中的部分元素展开，形成如下布局：

　　相比商业模式画布，由于这个视图展开了关键业务活动，对下一步定义IT架构来说更友好一些。在实际的业务架构定义过程中，商业模式画布与该全景视图并非是二选一的关系，而是可以相互补充。

　　接下来通过两个例子来演示该视图的效果：

　　示例-1，电商业务架构。根据之前IT视角的”业务架构视图“反推，得到新的全景视图如下，相较上一个版本，去除了IT视角的”噪音“。

　　示例-2，采购招投标业务架构。该模板可同样为非交易类业务服务，如采购领域的招投标业务全景视图如下：

　　对于没有该领域知识的人士来说，如果你能依据该视图，对其业务运作模式有一个快速理解，我们的目的就达到了。

　　由于篇幅限制和认知曲线，全景视图应该只展示粗粒度的元素及其结构，作为一份探究业务实现细节的地图。接下来，可以按需要打开某个业务活动，以业务流程视图等成熟工具来展现。

　　如果说业务架构衔接了企业战略与IT架构，那么希望这份业务架构全景图可以在业务架构中扮演承上启下的作用，衔接业务战略与业务实现细节。

　　Coach Campus

　　领导业务全景图®是一个强有力的模型和工具集成，以帮助领导人评估、发展自身领导力，进而提升团队的绩效。

　　目前工具集成中有三个核心的工具（如下），主要可用于团队发展、个体发展和绩效提升。

　　穿过迷雾看见我；运用团队教练，复盘和反思绩效背后根源因素，进而发挥每个个体的“正

　　能量”，提升团队绩效。

　　5+1 团队健康度；评估团队健康度状态的要素，进而运用团队教练提升团队健康度。

　　a) 领导业务全景图模型；评估个体领导力有效性，进而结合个体教练和培训等混合手段进行

　　聚焦发展。

　　与上述有力的工具的配合教练模型为《1234 整合教练模型》，详情请见我的教练模型。

　　无比感恩ICA 的学习旅程，让我有机会探索自我的内在，进而在自己的内在遇见如此庄严华美的自己。两年半的学习 让我有机会带领我的BABY《领导业务全景图》进入生命里更深的深度，以帮助我自己和他人看见我们的“结果”背后的 “根源”；进而可以点亮自己去照亮世界。

　　感恩曾经在这个话题教练我的ICA 老师和同学们，不论是在MC、OC 还是Peer Coach 中。

　　你们是

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　　（排名不分先后），以及其他 曾经在MC 课堂中教练我的伙伴们。

　　感恩有你们！

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　　分析：从四个方面解读腾讯组织架构

　　参考：

　　腾讯网站地图

　　参考：

　　从四个方面解读腾讯组织架构

　　1. 新闻与资讯（原网络媒体事业群（Online Media Group）合并到

　　腾讯的全媒体业务平台，旗下包括腾讯网、腾讯新闻客户端、腾讯视频等品牌。

　　腾讯网及腾讯新闻客户端流量长期稳居国内资讯类门户及app首位；

　　腾讯视频聚合了最全的热播影视剧、优质独家出品内容、体育赛事等，PC及移动端月覆盖率稳居行业第一阵营；

　　腾讯广告业务营收也稳居市场前列；

　　2016年，OMG继续在垂直领域（如汽车、体育、房产等）、个性化新闻、广告、原创节目制作等业务发力，夯实国内最具影响力的一体化网媒平台！

　　2. 通信与社区

　　2.1 通信

　　2.1.1 原社交网络事业群（Social Network Group）合并到

　　社交网络事业群SNG以QQ与QQ空间为基础打造大社交平台；

　　并不断拓展QQ音乐、腾讯课堂、QQ物联等创新增值业务；

　　同时，通过腾讯云（合并到CSIG）不断提供合作伙伴的云服务；

　　2.1.2 微信事业群 （WeiXin Group，简称WXG）含邮箱

　　负责微信基础平台、微信开放平台，以及微信支付拓展、O2O等微信延伸业务的发展，并包括邮箱、通讯录等产品开发和运营，致力于打造微信大平台，为用户和合作伙伴创造更多价值。

　　微信开放平台

　　参考：

　　微信开发者平台

　　O2O

　　参考：

　　微信事业群

　　3. 手机与无线 原移动网络事业群（Mobile Internet Group，简称MIG）合并到

　　自公司宣布升级移动互联网战略，MIG（移动互联网事业群）将更加聚焦于移动互联网基础平台，承担起移动互联网的底层安全责任，以便更好地拥抱移动互联网发展趋势，探索和孵化更多新业务。调整后的MIG聚焦于浏览器、安全、搜索、应用平台等平台型业务。目前，MIG将更多的精力集中于新产品研发、孵化和平台培育，进而承担腾讯开启移动互联网时代的重要使命。移动互联网是未来最具想象力的市场，如果你崇尚激情、渴望挑战，这是你最佳的舞台！

　　游戏、动漫、文学、电影等多个互动娱乐业务平台。其中，腾讯游戏是腾讯营收的最大板块，也是全球营收最高的网络游戏社区，在多个细分领域拥有专业化布局，是国内游戏行业的领军者。腾讯游戏自研的“天天”系列、“全民”系列、“欢乐”系列、洛克王国、逆战、火影忍者等手、端、页游，以及代理的英雄联盟、DNF、CF、热血传奇等，受到了亿万用户的喜爱，在各大游戏分发渠道中也拥有良好的口碑；腾讯动漫平台是目前国内最具规模和活力的正版动漫发行平台，已陆续与中国动漫集团、华特迪士尼等优秀行业伙伴达成重要合作；腾讯的文学业务拥有9000万阅读用户，平台日均活跃用户超过1000万，是目前国内极具规模和影响力的文学网络阅读平台；腾讯影业目前正在积极探索，通过与一流电影人等携手合作，促进跨界艺术融合，为用户创造更加丰富的文化内涵和用户体验。IEG立足“泛娱乐”战略，致力于为用户提供多元化、高品质的综合互动娱乐体验，如果你是热爱游戏的达人、或有志于向娱乐跨界发展，IEG是你的不二选择！

　　3.1角色扮演

　　3.2竞技游戏

　　3.3网页游戏

　　3.4平台游戏

　　4.1 网购

　　腾讯还撤销腾讯电商控股公司，其中实物电商业务并入京东，O2O业务并入微信事业群，吴宵光继续担任高级执行副总裁。

　　4.2 支付

　　4.3 便民

　　参考：

　　腾讯业务体系介绍

　　CSIG

　　7 TEG 技术职称平台

　　8 职能部门

　　other

　　腾讯搜搜并入搜狗

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　　全景图参考：

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　　书籍：《培训机构业务全景图》

　　【章节】 第一章 链接篇

　　【重点内容摘录】

　　1，市场的本质是链接。

　　2，链接的3种思维中，客户池思维是我们需要重点关注的。

　　关于客户池思维：

　　（1）流量池和场景的最大区别，就是客户池是由机构自己建立的，更有可控性，且精准度高。场景中的非准客户，在引入客户池之前就已经尽可能排除了。它具有强链接属性。

　　（2）要把场景中的客户，有意识地、逐渐地、持续地引流到自己创建的各类客户池

　　（3）我们可以创建什么样的客户池——线上客户池：社群；订阅号、服务号、朋友圈

　　（4）如何建立客户池：持续

　　关键是把每一次的线下活动，都看成是沉淀线上客户池的机会；而每一次线上客户池的扩大，就意味着下一次线下活动更多的导流。同时需要有全员自媒体意识。

　　（5）客户池的运营和维护

　　持续给客户池里的客户传递价值是基础，运营客户池的思路：ISOOC原则

　　【感悟与思考】

　　1，有时候业务链上某个环节出问题，可能要在其上游或者其他环节中去解决，而不是一味的在这个环节本身用力。

　　2，链接的客户池思维必须得到高度重视，这也是未来社会逐步发展的趋势。客户池的强链接属性，需要我们持续的去做高价值的输出，在运营上要掌握ISOOC的原则，通过线下活动沉淀线上客户池，线上客户池为线下活动导流。去建立足够数量的客户池以及客户池里客户的数量。

　　想做好招生，从重视客户池的建立开始。

　　结合工作与生活，工作中，注重品牌的形象维护以及全员自媒体的意识，在客户池中，持续、有意识的去做品牌形象建设。建立信任感和专业感，才能更好维护关系。

　　个人上，注重个人形象，朋友圈打造，建立一个可靠、专业、靠谱且有个人特色的形象，也至关重要。

　　【章节】 第二章 上门篇

　　【重点内容摘录】

　　“山不走到我这里来，我就到它那里去”——亚历山大大帝

　　一，从链接到上门：成交的关键是提升上门量。

　　二，上门量的决定要素

　　1，客户量和客户池运维：客户池里客户量的大小对上门量有巨大影响

　　2，上门理由的设计：以什么样的理由让大家上门，是否有足够的吸引力

　　（1）创造场景：给到上门的理由

　　（2）免费策略：生源入口之争。免费➕高水平老师（高质量教学）形成的高体验感是免费入口策略成功的关键

　　3、活动的频次：活动的频次，决定了上门量

　　（1）集团级的活动体系

　　（2）分校级的活动体系

　　（3）各分校日常常规的邀约活动

　　4，邀约效果

　　影响邀约效果的因素

　　（1）邀约手段单一

　　（2）价值传递工具的使用

　　三、总结：搭建客户池，维护客户池，设计上门策略，增加活动频次，提升邀约效果，通过这一系列的方式增加上门量。只有解决了上门量，关注下面的成交环节才有意义

　　【感悟与思考】

　　搭建客户池，维护客户池，设计上门策略，增加活动频次，提升邀约效果，通过这一系列的方式增加上门量。

　　这句话是对表达，对上门量的达成，需要设计一系列的活动方案才能实现，而不是单一环节决定。知道了影响上门量的影响因素，倒推工作，去思考属于哪个环节，发生问题的时候，明确解决方向，或者预防可能出现的问题

　　【章节】 第三章 成交篇

　　【重点内容摘录】

　　1，前期对引流客户上门所做的所有努力，都是为“成交”这个环节所做的准备。

　　2，成交的本质，在于它是整个运营流程中的一个标志性事件或动作。从企业运营的角度看，成交=营收。是业务链中的核心环节

　　3，成交，也是市场的另一个起点

　　客户不会直接买单，从有可能成交到事实上的成交有一段路需要去走，这个过程叫成交流程

　　1，靠着传单就能成交的时代

　　2，用体验课试听课征服家长。很大程度上，体验试听课的经营成本变相摊牌是客户选择成本的必要支出

　　3，那些靠会销打天下的人们

　　（1）特点:有组织、有策划、集中体现价值感、强力突破客户心理界限

　　（2）会销是通过各类邀约手段集中制造客户上门机会，在客户上门后以会议形式取代传统的介绍或体验。

　　（3）会销具有集中成交的可能性。从本质上说，会销制造了客户消费冲动的集中爆发

　　4，培训学校第一,次有了顾问。课程顾问对实力的展示、需求的挖掘、并且将需求放大。推动成交的是将心理需求极限放大

　　5，立体价值的成交模式革命

　　（1）

　　（2）从视觉、听觉、嗅觉、触觉帮助客户带着更好的情绪来体验

　　（3）价值传递:对环境氛围的立意拔高和理性说服

　　（4）立体价值的成交模式突出的是学校品质的传递。从环境、产品、文化、理念的植入，这些价值感形成一个整体

　　三种模式密不可分、互有关联。咨询成交是最直接简单的方式，体验是为了更有说服力，蓄水是为了体验的过程更充分。咨询成交是一切的原型和基础

　　咨询成交的本质是提供解决方案。不是简单的对应给出方案，而是通过深入交流，挖掘真正需求，站在日客户角度提供解决方案

　　（1）咨询场域

　　咨询场域营造是为了帮助客户进入理性思考空间，在相对密闭的环境里探讨孩子学业问题和解决方案。有面对面式和开放式

　　（2）寒暄破冰

　　咨询成交的核心内容是对话，寒暄是为了创造一个积极良好的对话氛围

　　（3）反向调研

　　完整了解客户的全部情况。注重过程中的全面性、时间性、因果性

　　（4）需求塑造

　　需求塑造不是单向表达，需要客户认可你塑造的需求。用“痛点”来表达

　　（5）价值展示

　　因咨询成交缺乏体验，依赖于文档、图片、视频展示，需要有计划、有节奏的逐一展示

　　传递价值的工具包：

　　产品手册、媒体道具、进程文档、客户见证

　　（6）解决方案

　　有逻辑、备2到3套、成交方案提现优惠

　　（7）成交邀请

　　关单。价值是根本，技巧是辅助

　　（8）异议处理

　　对于客户的异议，应以积极的心态，给到客户确认

　　效果类：对课程效果有疑虑，举案例，加入老师、教学方法、服务，具有说服力

　　价格类：根本目的是为了压价。反思价值展示或者是哪个环节没有做到位，进行咨询环节二次梳理。根本上是要回到课程价值上来做说明

　　个性类：对个性的家张，需要针对个性，让家长放心。

　　承诺类：不可轻率给出，用举例的方式，真诚告诉家长我们的可信的

　　犹豫类：推动家长立即做决策，不让家长空手而归是咨询的基础目标

　　（9)期望管理

　　把客户的期望值管理到一个合理的基线上

　　体验成交是通过全方位的价值展示来打动客户做出购买产品的决策

　　（1）环境体验

　　围绕学校的品牌和理念进行系统整体的装饰。

　　功能区划分、装修风格、雕琢软装细节

　　（2）试听体验

　　试听的对象是谁。

　　试听体验的根本目的是促进家长报名。在决策买单上，家长具有主导权，让家长试听是更有必要的成交条件。产品不一，会略有不同

　　试听的时长和形式

　　家长试听20分钟为佳

　　试听要不要设门槛

　　不将试听作为家长的通用权利

　　门槛的意义在于对试听设置条件和要求

　　（3）讲座体验

　　讲座体验是通过一场集中性的主题来展示学校的整体实力

　　a.讲座的主题和价值

　　主题词的限定和解读筛选高意向度的家长

　　b.讲座的专家和介绍

　　对专家的介绍重点营造突出

　　c.讲座举办的时间地点的选择

　　d.讲座的环境和氛围营造

　　e.讲座的主题和流程

　　f.讲座的优惠政策

　　g.现场课程顾问的职责

　　（4）测评体验

　　内容选择、权威背书、结果解读

　　（5）成果体验

　　老带新体验、公开汇报表演

　　（1）蓄水班3个基本特征

　　价格低时间长需转化

　　（2）成本太高受不了目

　　认知过关

　　(3)占便宜的家长太多

　　有意识筛选优质客户：源头生源抢占、家庭条件筛选

　　(4)转化率很低怎么办

　　报名之后：跟进家长，获得家长情感上的支持

　　上课之中：保持联系，展示课程

　　结业时刻：成果展示， 引导报名

　　1，上门成交率

　　成交率是机构业绩能力的决定性因素，也是衡量市场能力的重要指标.

　　2，蓄水转化率

　　提升蓄水班的转化率

　　【感悟与思考】

　　品质，是细节的积累。

　　对于品质的追求，应该深入到每一个细节。环创设计、课程、师资，无一不需要这样的准则去要求自己。做好服务，形成自己的实力以及品牌形象的打造，才是一家好学校的标准。大佬们都在玩{精选官网网址: www.vip333.Co }值得信任的品牌平台!

　　【章节】第四章 品牌篇

　　【重点内容摘录】

　　“对于我们来说，生活中必须有，也应该有某种人生信仰，它偶尔用一句话、一场梦、一种表情或一个事件向我们传递一种令人振奋的消息”——蒙哥马利

　　一、教学服务产品的复杂性

　　二、教学服务的黑匣子

　　对于服务来说，并不是越多越好。一到两项最关键服务做到极致，能够打动客户，让客户感动，或者带来巨大价值，比做诸多琐碎的服务动作更能让客户记住你。

　　服务的本质，让客户动心

　　三、显性化和媒体中心

　　把教学的过程和服务的过程传递、展示给家长。

　　1，结果的显性化

　　（1）不要把鸡蛋放在一个篮子里。结果展示可增加频次

　　（2）让结果的展现多元化。可以是学习习惯变化、兴趣程度提升、社交能力有进步等

　　（3）邀请家长参与到结果的显性化中来。

　　家长的陪伴，中立者变为参与者

　　2，过程的显性化

　　（1）所有的过程是否出于有意识的组织

　　（2）所有的过程是否有专人做完整记录

　　（3）所有的过程如何让家长感受和认可

　　3，总结

　　结果的显性化➕过程的显性化，让家长更加清晰的感知到机构的努力和用心。通过互动，让家长参与到这个过程中来，家长和机构成为一体，可以极大程度上增强客户黏度，拉升客户的忠诚度。

　　四、MC——媒体中心

　　1，媒体中心的功能

　　（1）让整个教学和服务的过程变得显性化

　　（2）成为整个学校对外显性化的枢纽。MC需要承担起梳理、提炼、组织和表达的职能，把整个学校作为对外传递的信息源

　　2，信息的输出

　　老生池

　　蓄水池

　　客户池

　　各类场景

　　不断地、持续地去传递。

　　五、品牌流量和品牌建设

　　1，品牌流量,

　　好的品牌，应该能够带来溢价和流量。MC做的就是品牌建设，打造维护品牌形象。

　　2，品牌建设

　　品牌形象的传播其实就是口碑的建设。对品牌形象的传播其实就是品牌建设的过程

　　（1）阐释品牌的名称

　　（2）丰富品牌的文化

　　（3）寻找品牌的历史

　　（4）锤炼品牌的定位

　　（5）沉淀品牌的细节

　　（6）团队和系统建设

　　3，站在内在的逻辑，教学是核心，因为它直接承载着机构的价值；而从外在、整体的逻辑上，教学、产品其实又是市场的一部分。

　　六、品牌建设的关键指标与管理

　　1，家长满意度

　　可通过问卷调查的方式来反馈结果

　　倒逼教师提升教学品质

　　2，续班率和留班率

　　续班率是家长满意度最真实体现结果

　　3，品牌知晓度

　　品牌知晓度即在学校辐射范围内，知道学校品牌的人数比例。可增加品牌美誉度的评估指标

　　【感悟与思考】

　　品质，是细节的积累。

　　对于品质的追求，应该深入到每一个细节。环创设计、课程、师资，无一不需要这样的准则去要求自己。做好服务，形成自己的实力以及品牌形象的打造，才是一家好学校的标准。

　　读完全文，非常佩服《培训机构业务全景图》的主创，这样一本“有深度思考、有高度抽象”的参考书、工具书，提出了非常多有价值的论点、方法，收获很多、启发很大。

　　有评论说：该书深入浅出地为教育培训行业从业人员提供了一张“

　　”和一份“

　　“”从“

　　”四个篇章建立起培训机构的业务全景图，并深入剖析了每个局部所发生的专业细节。

　　所以这本书，完全可以：

　　成为“教育行业

　　”的“

　　”

　　成为“教育行业

　　”的“

　　”

　　实际上，君学书院告诉我们：很多教育培训机构已经把这本工具书作为老师学习业务流程的标准教材，并组织学校团队成员一起学习，在学习之后进行考核。通过这样的过程，来优化团队管理，促进团队合作，完善组织架构，让老师们在业务上达成共识，更好地为学员、为家长提供优质的教育服务。

　　说说“培训机构业务全景图”彩图

　　当然，这确实是一张很棒的业务流程图，尤其时间维度上“场景→客户池/蓄水班→上门→成交→教学/服务→外化/反馈→提炼沉淀/媒体中心→品牌建设/品牌流程”的梳理，确实给大家呈现了“全景”。并且，分享了很多观点、方法，有见地、有启发。

　　1.市场营销，关键在：找对场景、建立链接。

　　2.客户池的营造，应充分利用移动互联网优势。

　　3.蓄水班的设计，关键在制造契机来传递价值。

　　4.社群的维护，介绍了ISOOC原则。

　　5.详细介绍了“咨询成交/体验成交/蓄水成交”的关键点

　　6.教育服务有复杂性，使行业发展受限。

　　7.教育产品是黑匣子，我们要打开外化。

　　8.介绍“大行业、小公司”现状，指出校长、行业的共性瓶颈。

　　当然，这张图唯一的遗憾是“不分角色、不分属性”与真正的业务流程“泳道图”还有差距，仍可迭代，什么是泳道图？请看“小Y专栏”作者的简书文章：《如何画“业务流程图”》。

　　附上“10大知识点”，非常有启发，供大家参考：

　　书中这句“市场的本质的链接”或有不妥，编者可能是想说“市场营销的本质”是链接。

　　与其“一个个找”→不如“一窝窝找”

　　早起，招牌思维——传统的客户“链接”的方式，是单向的广而告之。含报纸、杂志、电视、车体、路牌等，甚至是到人流量大的地方去发放单页。只能单向传递信息，无法与客户产生互动；有广度，无精度。

　　如今，场景思维——我们在寻找更具针对性、渗透性的方式，叫场景思维。关注具体“时间、场所、人物、人物状态、人物关系”的场景，例如商圈、接送孩子的校门、论坛、展会，当然也包含各种线上的论坛、群组。

　　曾经供职于一家上市教育公司，多次组织教育展、留学展活动，现场往往有讲座，在并不“封闭现场、限制走动”且“嘈杂、混乱”的情况下，效果每每大打折扣，想来“咨询场域”的设置与“讲授场域”的设置都是有一定要求的：

　　1.私密性

　　2.封闭性

　　3.舒适性

　　4.任务型

　　A.寒暄破冰（我是谁？）

　　解除客户的警备状态，舒缓情绪、营造氛围。

　　B.反向调研（你是谁？）

　　反向调研，实际上是完成“用户画像”的过程，要求：全面（时间、空间）、准确（事实、数据），同时注意家长的自我归因，为顾问的逻辑梳理作参考。

　　C.需求塑造（需求—痛点）

　　小心甄别，仔细挖掘，最终帮助客户“理清冰山隐藏在水面以下的部分”发现真正问题。注意：逻辑关系、演绎推理，真正把问题的主次、因果、逻辑讲清楚，借用“痛点”强化“需求”，最终说服家长“快速决策”从而“满足需求、消除痛点”。

　　D.价值展示（产品—价值）

　　实际上“价值展示”可以弥补“咨询成交”体验不足的缺憾，需要有计划、有节奏地逐一展示图文档、视音频素材，好机构会将素材做成“工具包”配备给顾问团队，包括且不限于：

　　（a）产品手册——品牌的价值、使命和愿景；机构的历史、荣誉和文化；产品线、类目、组合；产品的分页展示（结构化、图文化）；团队、师资的介绍；其他服务、制度的延展性介绍。

　　（b）媒体道具——视频播放、课件讲解、媒体报道、行业评价

　　（c）进程文档——教案设计、服务流程、备课笔记、服务清单

　　（d）客户见证——往往是最后一环，是往届学员的考分、作业、成就等

　　E.解决方案

　　方案型营销，实际上是遵循“用户中心设计”的逻辑的，必须根据客户“个性情况”进行“个性定制”，并且提方案要：有逻辑（eg.因果）、有层次（eg.多套）、有优惠（eg.联报）。

　　F.成交邀请——不顺畅，回到b

　　注意时机，最好一气呵成、注意使用策略。例如：选择成交、假定成交、限时成交。

　　G.异议处理——完成后，回到f

　　客户提出异议的根本原因是成交前依然需要“主动权”和“安全感”,客户需要感觉自己的决策是“主动作出”而非“被动影响”。客户提出异议是一件好事,象征着客户已经基本确定成交,反之如果客户只会含笑点头或默不作声，说明客户根本没有成交意向。

　　（a）效果类——应对：举出类似客户的成功案例

　　（b）价格类——应对：权限内给出优惠，但关键是价值分析。

　　（c）个性类——应对：在产品、技术的层面上解释因材施教

　　（d）承诺类——应对：在品牌、机构的立场上坦诚服务承诺

　　（e）犹豫类——应对：使用各种策略促成当日、当日的即刻成交

　　H.期望管理

　　（a）确定期望值的合理基线

　　（b）明确家校分工和家校角色

　　（c）阐明学习任务与学习目标

　　（d）预告可能出现的问题

　　所谓环境的细节,不是生硬地打补丁填满每一个功能区,装点每一面空白墙,而是能够围绕学校的品牌和理念进行系统整体的修饰,通过每一个细节的表达来完成整体氛围的创设。

　　1.前台

　　2.教室

　　3.办公

　　4.休息区（家长、教师、学员）

　　5.功能区（洽谈、阅览、会议）

　　6.休闲

　　7.游戏

　　8.展览

　　（上述如何选择、如何设置则体现了机构的品牌调性、产品特色，都将成为品牌溢价，进入家长心中，助力成交提升。）

　　A.讲座主题、价值

　　B.专家选择、包装

　　C.举办时间、地点的选择

　　D.会场环境、氛围的营造

　　E.讲座的环节与流程

　　（a）主持人

　　（b）内容（上）：专业知识——谈教育/谈方法/谈心得

　　（c）内容（下）：产品知识——谈需求/谈价值/谈方案

　　（d）营销人

　　F.现场优惠

　　G.顾问辅助

　　A.内容选择

　　水平测试

　　学习能力

　　学习习惯

　　性格诊断

　　B.测评的权威背书

　　C.测评的结果解读

　　及时解读

　　针对解读

　　A.定义：蓄水班是为了“降低成交难度”而设计的手段，其本质可以看做是“体验/试听”的放大、延长，面对日趋激烈的市场竞争，为了提前抢占客户资源，迅速引流、抢占市场而设计。

　　B.特点：比常规班价格低、比体验课时间长；客户意向仍未明确、客户转化仍未完成

　　难点：成本很高、客户质量降低、转化很难

　　C.关键：(1)报名后，要及时跟踪、约谈家长，抓住蓄水板制造的沟通契机。(2)开课后，与家长保持联系，请家长参加常规班服务性活动，与“老生、老师”多多互动，提早感受产品和服务的价值。(3)结班时，设计结业仪式、提供结班汇报，和家长一起完成“蓄水班结业+学习总结+学习建议+常规班规划”的衔接，最终完成转化。

　　D.理念：未来的竞争,一定依然会回归到实力和品牌的竞争。

　　教育服务产品的复杂性：教学服务是一家教育培训机构的业务核心，也是客户购买的内容，同时也是机构存在的社会价值。一家机构能够存活，本质上是因为具备满足客户需求、创造客户价值的能力。但与其领域不同，教育培训机构的产品交付和使用的过程是同一的，并且交付主体、交付内容、交付对象都比较复杂，很难标准化，这也是教育行业发展受限的原因。

　　书中讲：最好的营销方式，是把结果和过程都传递给你的客户。——我其实多次提过“结果”和“体验”这两种产品性状几乎在每个产品上都是有机统一的，因此“结果可视化”实际上是“体验”型的服务，本质上有“结果”则必然会“可视”（也不尽然，有些领域的结果可视需要通过测量、检验才能显示。），为什么还要做“结果可视化”呢？就是因为：教育行业的用户（学生）和客户（家长）割裂了使用和支付这两个行为。——如何解决，书中讲到：如何打破黑匣子,在教学和服务的过程中,同时也和客户产生更多的互动和关联,能够不断传递机构所做的一切价值,是在当前的竞争环境下,每一家机构都要认真思考的事情。

　　当前，中国教育产业规模不断扩大，普遍认为：当前已超过1万亿、很快将突破3万亿（预计2020达到）。根据德勤的统计数据，中国教育产业的年复合增长率逼近15%，可谓：发展迅猛、势不可挡。同时，大家也普遍感受到教育行业“散、乱、小、弱”甚至“不规范、不系统”的特点。参照K12领域的CR4数据，仅仅为6%，因此这个三不30万家机构的行业在规模分布有典型的长尾特征。

　　经营、管理知识和能力的欠缺

　　视野、格局和胸怀不够开阔阔

　　情感强度过低

　　关于愿景——未来画面的模糊

　　思维模式的局限

　　拥抱变化的心态

　　别骂我，客观说：《培训机构业务全景图》作为君学中国的管理输出产品，确实有很多机构从业者没有的视角，客观、冷静、全面、深入，书很棒了，不用怀疑。

　　当然，为了更好，才提意见，主要在两方面：

　　当前的写法，还是泛泛了一些，未来随着从业者水平的提高，大可使用“泳道图”对流程进行专业级别的梳理，让业务线、职能线的思路更清楚一些。

　　尤其是数据模型、产品规格、建模、抽象，这些方面的尝试，还可以更加专业一些，毕竟编者也提到了未来，我们教育行业也将迎来更高水平的竞争。

　　作者：阮颖

　　2018年于杭州

　　每个阶段的产品经理都有需要具备的核心能力，用图表的形式表达是：产品全景图、业务全景图和行业全景图。

　　之前在知识星球里讨论过一个问题，产品经理的成长和进阶在不同阶段分别要具备什么能力。

　　想了下，如果把产品经理按照初阶、中阶、高阶划分，对于每个阶段的核心能力，我觉得可以用“三张图”来表示。

　　分别是

　　。

　　我做产品时间不算长，可能正好赶上了移动互联网爆发的 10 年黄金期，所以见证了很多产品和行业的发展。

　　没吃过猪肉，也见过猪跑了。

　　做过 DAU 3 位数的产品，也做过 DAU 7 位数的产品，踩的坑比较多，没过一天好日子。

　　在不断的踩坑再爬出来的过程中，人变皮实了，尤其是创业那几年，两年时间从产品小白做到公司产品总监，进入公司核心管理层，熬过的每个夜都算数。

　　自己一直是摸爬滚打走过来的，没有接受过什么系统性的培训，也没有被业内大咖带过，俗话说就是野路子出身。

　　说白了，一切靠自己。

　　准确说，靠项目实践以及总结复盘后形成了一些雕虫小技。所以，这三张图是我发现能比较好的建立产品全局认知的方式。

　　分别对应了产品经理入门、进阶和成熟的三个阶段，不一定对，这里分享出来供大家参考。

　　之前写了一篇文章说过，做产品的门槛不在门口，而是在里面。

　　现在入行或转行产品的人很多，至少有 6 成以上的人都处于初级阶段，就是能接需求并完成功能设计和流程设计。

　　初级不等于低级，这里我们只按职能和工作内容进行阶段定义。

　　产品新人通常都是基于某一个具体点切入产品工作，例如负责一个功能优化，或者做一些小模块的设计。

　　随着对产品和系统的深入了解，慢慢能接触到更多的模块，然后是整个产品和系统。

　　如果要把脉不同模块之间的关系，或者搞清楚产品全局的话，需要构建一张产品全景图。

　　产品全景图是用来做产品规划、问题诊断、优先级划分、资源分配以及项目计划的重要参考材料，就像打仗一定要有一张作战地图一样。

　　产品全景图到底长啥样呢，这里提供一个参考，对应之前我在京东做的京东大药房这款产品，从整体到局部，从系统到模块。

　　从产品定位、用户角色、业务流程、系统分布、产品架构等多个角度绘制一个产品视角的全景图。

　　不仅对团队内部是一个完整的产品描述，对外也是一个清晰产品介绍，对于产品规划、团队分工、优先级划分都能起到非常好的作用。

　　另外，除了局部产品，放眼整个行业，还有一张整体的产品全景图，涉及不同领域和环节的相关产品以及竞品分布。

　　比如在互联网医疗这个行业，每一个大领域都有细分的赛道。

　　例如药品流通服务包含药品生产、批发、流通、终端销售，对应就有不同的公司提供相应的产品和服务。

　　图谱来自易观数据

　　一个大行业里的子领域，会有不同的细分产品，整体构成一个大的产品全景图，每一个细分的产品，也都有一张更细化的产品全景图。

　　如今，产品经理都深耕于某一个行业，能完成对应行业的产品设计，能结合业务进行产品还原，就是初阶产品经理的基本要求。

　　要想把初级产品经理的活儿干好也不容易，需要理解业务、懂得设计、还要会一些技术（思维），并且具备项目管理和沟通协调能力。

　　心里有了这张产品全景图，就能看到产品全貌，就像打仗一样，必须得知己知彼，然后排兵布阵，重点攻克。

　　来到中阶，这时候功能设计和流程设计能力就不是最主要的了，这个阶段的产品经理，心中要有一张业务全景图大佬们都在玩{精选官网网址: www.vip333.Co }值得信任的品牌平台!。

　　什么是业务全景图？

　　简单说，就是完整展示业务从信息源头到各个环节、关键节点再到信息终点的全流程闭环。

　　对信息流、资金流、物流、组织结构、利益分配、流转机制的完整描述，而产品是落地和实现这套全局的系统化呈现。

　　为什么很多产品经理觉得做业务的都不懂产品，为什么很多做业务的觉得产品经理不懂业务，其实还不是因为大家心中的大图不一样。

　　说白了，利益诉求不一样。

　　如果产品经理心中有了这张业务全景图，并且结合产品全景图，在信息收集、判断、决策和资源分配时就有了依据和作战地图。

　　还是拿我熟悉的医疗业务来说吧，医疗业务具体分挺细的，2B、2C、2G 都是不同的领域，光 2C 就划分为很多子领域。

　　例如做 2C 的医药电商、健康管理、患者社区等等，每条业务线都有各自的业务全景图。

　　单说 2C 的医药电商（B2C），从药品生产、流通、销售、物流、配送、售后等全环节展开，涉及的业务环节和节点很多，每个节点在产品环节都对应了不同的系统。

　　例如对应销售环节的交易系统，对应物流环节的仓储配送系统，对应售后环节的客服管理系统等。

　　光从药品流通这条业务线看，涉及的角色包括药厂、医院、药房、批发平台、零售平台、消费者。在业务形态上，有 B2B、B2C、O2O。

　　基于这些角色和流程，就可以梳理一个业务全景图，这里我在易观数据找了个例子，仅供参考。

　　来自易观数据

　　对于不同的业务，业务全景图中的角色、流程和关键节点都不一样，需要根据各自业务特点进行梳理。

　　了解业务全景图的好处是能真正理解业务，不再只从功能和产品的角度去做决策。

　　产品经理了解业务的渠道通常是两个，一个是听业务说，一个是自己真正去看或者做。

　　显然，听业务说具有片面性，而且每个人说的东西都有主观性，不完整。

　　自己去看或者做，就可以按照一个完整客观的路径去研究和分析，把业务的来龙去脉摸清楚，搞明白。

　　时间长了，结合自己对业务和产品的理解，做出的决策质量会显著提高。

　　至于怎么去看业务，最直观的就是看行业报告，例如易观的、艾瑞的以及一些第三方调研机构的。

　　还有就是跟着业务实地跑一跑，到一线看一看、体验一下，去感受他们的问题，那种切身体验也是很直观的。

　　来到高阶，这个阶段的产品经理，心里最好有一张行业全景图。

　　什么是行业全景图？

　　简单说，就是了解行业发展的过去、现在和未来。以及过程中随的社会、政策、经济、技术的变迁，洞悉发展规律，把握趋势。

　　还是拿我熟悉的医疗行业来说。

　　十年前国家就开始了医疗改革，整个行业一直处于深刻变革中，互联网和移动互联网的发展带动了整个医疗行业的革新。

　　国家正在大力推进医改，整体医改进入深水区，在政策扶持、人口老龄化、技术发展这一波趋势下，行业产生了很多机会，资本也是跃跃欲试。

　　同时也带来一些挑战，从什么领域以什么样的方式切入才能迎合行业大潮，是每个主导者的必备考量。

　　如果按照时间线和发展阶段来纵横看待整个行业，从市场发展、用户需求、技术升级、产品化等多个角度深入研究，能够建立对行业的基本认知和对趋势的判断。

　　来自易观数据

　　要这个有什么用？

　　就像飞机飞行如果没有导航会失去方向一样，不了解行业、规律、趋势，未来产品和业务的发展也就没有方向，无法制定战略。

　　既要知道过去是怎么样，也要明白现在怎么做，更要预测未来方向在哪，只有知道了方向，才能做好产品规划和资源投入计划。

　　每一个行业都有自己的细分领域，每个领域也都有细分的产品。产品经理从入门到资深，就是一个由点到线再到面的过程。

　　最终，成长为高阶产品的人，都是行业的参与者，或者成为行业或领域的主导者，只有知道了游戏规则，才能清楚游戏应该怎么玩。

　　总结一下，产品经理的成长需要逐步建立三张图：

　　当然，除了这些，还有很多硬知识和软技能需要学习，这就得靠平时的实践、积累和复盘了。

　　最近在看俞军老师和他在滴滴的团队写的新书，里面很多内容都很系统，对于成长期的产品经理会很有帮助。

　　尤其是关于交易和产品经理的成长那两个章节，大部分人都会受益良多，感谢这样的贡献者们。

　　特别喜欢书封面的一句话，

　　唐韧（Ryan），微信公众号：唐韧，人人都是产品经理专栏作家。前Juliye Care产品总监，《产品经理必懂的技术那点事儿》作者，在创业公司负责过多款从0到1产品，目前在某电商巨头负责产品工作 。

　　本文原创发布于人人都是产品经理。未经许可，禁止转载。

　　题图来自Unsplash，基于CC0协议

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　　俞军老师的新书是什么呀，求书名

　　产品方法论

　　感觉很厉害的样子啊

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　　8月25日，蚂蚁集团向上交所科创板递交上市招股说明书（申报稿），并同步向香港联交所递交A1招股申请文件。招股书显示，蚂蚁集团拟在A股和H股发行的新股数量合计不低于发行后总股本的10％，发行后总股本不低于300.39亿股（绿鞋机制实施前）。

　　蚂蚁集团目前营收体量超千亿，近三年营收增速在30%以上。目前市场预计蚂蚁集团估值在2000亿-2400亿美元。蚂蚁集团将大概率成为全球最大规模的首次公开募股（IPO）之一。大佬们都在玩{精选官网网址: www.vip333.Co }值得信任的品牌平台!

　　蚂蚁集团起步于2004年，在电子商务行业的发展初期，为了解决消费者和商家之间在线上交易中的信任问题，支付宝应运而生。这项创新的支付解决方案打破了原有的信任壁垒，促进了交易的达成，推动了中国互联网电子商务的发展。蚂蚁集团是中国数字支付行业的引领者，并通过科技和创新帮助消费者和商家获得数字金融服务。

　　蚂蚁集团的核心业务包括数字支付及商家服务、数字金融科技服务及创新业务与其他业务。三大领域主要业务及相关企业布局如下：

　　▲资料来源：公开资料、中商产业研究院整理

　　2004年支付宝诞生，推出了中国首个在线担保交易解决方案。多年来，公司不断推出创新的支付方式以优化用户体验，比如快捷支付。另外，日益增多的中国支付宝用户使用跨境交易。蚂蚁集团致力于满足客户的跨境支付及商贸需求，并推动海外本地市场普惠金融服务的发展。

　　数字支付、数字金融和数字生活服务构成的全方位服务平台统称为公司的支付宝平台。支付宝APP连接了中国超过10亿用户、超过8000万商家及超过2000家金融机构合作伙伴。通过持续创新以及对客户需求的不懈关注，支付宝已成为日常生活中广受消费者欢迎的APP。公司通过支付宝平台提供全方位数字支付、数字金融和数字生活服务。

　　截至2020年6月30日，支付宝已成为全球最大的商业类APP。在截至2020年6月30日止12个月期间，公司的境内用户在平台上完成了共计118万亿元的总支付交易规模。商家与金融机构合作伙伴通过支付宝平台入口触达客户，并推动收入增长。

　　消费者将支付宝视作一站式服务平台，使用数字支付及数字金融服务（包括信贷、理财及保险）。此外，消费者可通过支付宝APP享受众多其他日常生活服务。支付宝APP涵盖了超过1000种日常生活服务及超过两百万个小程序，包括出行、本地生活服务及便民服务。

　　▲资料来源：招股书

　　根据招股书整理了目前蚂蚁集团重要境内子公司基本情况，其中蚂蚁集团100%持股的有11家公司，另外天弘基金、蚂蚁基金以及国泰保险持股分别为51%、68.83和51%。在经营方面，2019年度14家子公司中有12家实现盈利，净利润最高的是支付宝（杭州）信息技术有限公司，全年净利润为97亿元。2020上半年，净利润最高的依然是支付宝（杭州）信息技术有限公司，而蚂蚁智信（杭州）信息技术有限公司净利润紧随其后，上半年共实现利润73亿元。值得注意的是，2019年全年和2020上半年蚂蚁金服和上海云鑫创业投资有限公司净利润都为负值。

　　▲资料来源：中商产业研究院整理

　　蚂蚁集团为国内及全球的消费者及商家就商业交易、金融交易及个人交易提供数字支付服务。对于商业交易，公司向商家提供便捷、低成本的服务，帮助商家接受来自消费者的付款。公司也就金融交易及个人交易（例如转账、信用卡还款等）提供服务。此外，公司提供广泛的商家服务，帮助商家提升客户触达和用户运营能力。

　　数字支付服务收入主要来自公司在国内商业交易中，按照交易规模的一定百分比向商家和交易平台收取的交易服务费；公司也就跨境商业交易收取交易服务费、产生收入；公司还就金融交易及个人交易收取费用、产生收入。此外，公司开始从商家服务取得一定收入，且预期商家服务收入会继续增长。蚂蚁集团2020年上半年数字支付与商家服务收入260.1亿元，占收入比例35.9%，较2019年同期229.9亿元增长13%。

　　▲数据来源：招股书、中商产业研究院整理

　　蚂蚁集团是中国最大的数字支付服务商，支付宝APP已经成为中国数字支付的代表。截至2020年6月30日止12个月期间，蚂蚁集团的平台处理的总支付交易规模达118万亿元。数字支付服务支持国内商家与消费者在各类线上和线下支付场景下，以便捷安全的方式进行交易。与此同时，公司是阿里巴巴集团旗下淘宝、天猫和1688.com等平台上的主要支付服务提供商。

　　目前，支付宝支持多种支付交易方式。通过数字支付服务，商家和消费者之间的支付主要可以通过四种便捷的方式收款，包括：1）通过支付码或者收钱码；收钱码是商家端的二维码，消费者可通过扫码完成支付；2）支付宝APP内支付；3）网页支付；4）配备公司物联网技术的智能POS机终端，包括从小型平板电脑到全屏自助服务机的一系列设备，对于商家而言易于设置、便于使用。

　　▲资料来源：招股书

　　公司的数字钱包被广泛使用，交易规模庞大，在用户中备受欢迎。这使得公司得以积累丰富的客户洞察，从而可以提供定制化服务并开发更多创新的数字金融服务。公司已建立跨境支付及商家服务业务，以适应全球经济发展中的数字化趋势。截至2020年6月30日止12个月期间，公司的国际总支付交易规模为6219亿元。

　　▲资料来源：招股书、中商产业研究院整理

　　蚂蚁集团向金融机构合作伙伴提供数字金融技术支持、客户触达及风险管理方案，助力金融机构有效触达更广泛的客群，并提供包括消费信贷、小微经营者信贷、理财及保险在内的各类服务。公司提供的服务包括微贷科技平台、理财科技平台、保险科技平台。金融机构合作伙伴包括商业银行、基金管理公司、保险公司、信托公司、证券公司及其他持牌金融机构。公司直接或间接地基于公司的平台促成金融机构合作伙伴的业务规模，主要以技术服务费的形式取得收入。2019年，蚂蚁数金科技平台营收规模为677.84亿元，占蚂蚁集团总营收的56.2%。2020上半年，占比提升至63.4%。

　　▲数据来源：招股书、中商产业研究院整理

　　具体来看，2020上半年微贷科技平台收入285.86亿元，占比62.18%；理财科技平台收入112.83亿元，占比24.54%；保险科技平台收入61.04亿元，占比13.28%。

　　▲数据来源：招股书、中商产业研究院整理

　　蚂蚁集团是中国领先的数字金融科技平台，致力于满足客户在其人生不同阶段的全方位的信贷、理财及保险需求，以持续为客户提供服务并提升客户生命周期价值。截至2020年6月30日止12个月期间，在公司平台上使用过一种或多种数字金融服务的用户达7.29亿。以2015年加入支付宝的用户为例，这些用户截至2020年6月30日止12个月期间的年度数字金融服务规模较2015年上涨了10倍以上。三大平台业务规模在国内市场排名皆为市场第一。

　　▲资料来源：招股书、中商产业研究院整理

　　其中，信贷帮助消费者和商家实现消费和业务扩张，能够推动经济的发展。公司的微贷科技平台服务包括创新产品的开发、客户触达、智能商业决策与动态风险管理解决方案。公司是中国最大的线上消费信贷和小微经营者信贷科技服务商。

　　截至2020年6月30日，公司与约100家银行合作伙伴合作，包括全部政策性银行、大型商业银行、全部股份制商业银行、领先的城商行和农商行、外资银行，同时也与信托公司合作。公司的平台促成的贷款主要由金融机构合作伙伴独立发放。截至2020年6月30日，公司平台促成的信贷余额中，由金融机构合作伙伴进行实际放款或已证券化的比例合计约为98%。

　　▲资料来源：招股书

　　另外，在理财科技平台中，2013年，蚂蚁集团创新地推出了余额宝，让消费者的账户余额在实时、便捷地用于日常消费的同时，也可以获得收益。时至今日，余额宝仍然是众多消费者的入门理财产品，并是全球最大的货币市场基金产品。截至2020年6月30日止12个月期间，超过5亿用户借助公司的理财科技服务平台进行了投资。截至2020年6月30日，公司与约170家资产管理公司合作，包括国内众多的公募基金管理公司、保险公司、银行以及证券公司。

　　公司是中国最大的线上理财平台，截至2020年6月30日合作伙伴通过公司平台所管理的资产总金额达到40986亿元。主要理财产品包括余额宝、余利宝和大理财等。

　　▲资料来源：公开资料、中商产业研究院整理

　　在保险科技平台上，公司是中国最大的线上保险服务平台，截至2020年6月30日止12个月期间，公司平台促成的保费及分摊金额达518亿元。通过蚂蚁集团的平台，消费者可以选择超过2000种产品，覆盖寿险、健康险、财险，以及公司的互助项目相互宝。截至2020年6月30日止12个月期间，超过5.7亿支付宝用户通过公司平台投保或受保，或参与了互助项目相互宝。截至2020年6月30日，公司与约90家保险合作机构进行合作。公司的保险科技解决方案覆盖产品创新和设计、客户教育、获客、分销、智能决策、风险管理和智能理赔。

　　▲资料来源：公开资料、中商产业研究院整理

　　蚂蚁集团为各类企业和合作伙伴提供创新技术服务，包括区块链和数据库服务。蚂蚁集团通过提供各类创新技术服务、以及行政及支持服务取得创新业务及其他收入。创新业务包含蚂蚁链技术服务、金融云技术服务等多项创新技术服务，2019年开始，公司从蚂蚁链取得收入。行政及支持服务主要为向阿里巴巴集团及网商银行等关联方提供，具体可参考本招股说明书“第七节公司治理与独立性”之“十、关联交易”中与阿里巴巴集团、网商银行等的相关关联交易情况。

　　▲数据来源：招股书、中商产业研究院整理

　　公司的蚂蚁链是全球区块链技术引领者。2017年到2019年间的各年公司与区块链相关的专利申请数均排名全球第一。公司也是区块链技术商业化应用的全球引领者。

　　蚂蚁链BaaS（Blockchain as a Service）开放平台支持区块链上的各类应用以及增值服务。该服务可以低成本快速部署，并可根据客户需求进行定制。公司的区块链服务具有高性能、高可靠性和高容错性等特点。通过动态加密/解密授权和零知识证明，公司的BaaS平台在区块链层提供了高度的隐私保护，并在BaaS增值服务层实现了企业身份、实名认证和智能风控等服务。

　　公司的蚂蚁链平台有三层架构，包括1）底层区块链即服务开放平台，2）资产数字化应用以及3）数字化资产流转网络。通过帮助企业实现资产和交易数字化，公司在多方合作中建立起信任机制。截至2020年6月30日止12个月期间，蚂蚁链平台产生了超过1亿个日度活跃上链数据，包括专利、凭证和仓单等。

　　▲资料来源：公开资料、中商产业研究院整理

　　自2016年启动蚂蚁链平台以来，公司已经在超过50个区块链商业化应用和用户场景开创了先河，包括供应链金融、跨境汇款、慈善捐赠和商品溯源等。

　　▲资料来源：公开资料、中商产业研究院整理